\chapter{Gründe und Konsequenzen für das Scheitern von Outsourcing-Projekten}
\thispagestyle{fancy}

Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über verbreitete Gründe und Konsequenzen für Misserfolge von Outsourcing-Projekten verschaffen. \\

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Verschiedene Studien fanden heraus, dass doch ein großer Teil von Outsourcing-Verträgen und sogar schon Outsourcing-Vorhaben frühzeitig beendet werden. \\

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Laut \cite{diamond2006survey} wurden 49\% von Outsourcing-Beziehungen frühzeitig beendet. Dabei entschieden sich 43\% der Outsourcing-Kunden die Leistungen wieder 
selbst zu erbringen. Eine weitere Studie (\cite{Lacity2000GIT}) stellte eine Abbruchquote von 33\% fest (vgl. \cite{barney2010morningafter}, S. 637). Eine 
Verbesserung dieser etwas älteren Zahlen scheint sich jedoch nicht zu ergeben, eine Studie aus dem Jahr 2012 gibt immer noch eine hohe Rate von 48\% an 
(vgl. \cite{deloitte2012survey}, S. 13). \\

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Ähnlich waren die Ergebnisse bei Studien, welche das Scheitern von Outsourcing-Vorhaben untersuchten. Nach dem Marktforschungsunternehmen Gartner 
scheitern 50\% der Vorhaben. Entsprechend einer Studie der PA Consulting Group sehen 66\% keinen oder nur teilweise einen wirtschaftlichen Nutzen in Outsourcing 
(vgl. \cite{wimaw2004CramerSchiefke}, S. 86). \\

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Die Gründe für das Scheitern eines Outsourcing-Projekts haben eine große Bandbreite. Häufig werden Qualitätsdefizite und Kostensteigerungen genannt
(vgl. \cite{deloitte2012survey}, S. 13; \cite{ihkstudie}, S. 29), aber auch Faktoren wie das komplexe Governance\footnote{,,IT governance (ITG) is defined as the 
processes that ensure the effective and efficient use of IT in enabling an organization to achieve its goals.'' (s. \cite{gartnerGovernance})} und die 
Managementaufmerksamkeit sowie das Änderungsmanagement stechen hervor (vgl. \cite{deloitte2005calling}, S. 24). \\

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Exemplarisch werden im folgenden sieben Abbruchfaktoren einer Studie von IDC angeführt, welche das Backsourcing von drei Unternehmen untersuchte:
%Eine Studie von IDC entwickelte auf Basis von eigenen Interviews und einer Literaturrecherche eine Liste von sieben Abbruchfaktoren:

\begin{enumerate}[noitemsep]
  \item \textbf{Fähigkeit die finanziellen Ziele zu ereichen}
  \begin{itemize}
    \item zu hohe Kosten vs. Konzernrichtlinien
    \item Versteckte Kosten
    \item Governance Kosten
  \end{itemize}
  \item \textbf{Einsatz von Änderungsmanagement}
  \begin{itemize}
    \item Unflexible Verträge bezüglich undefinierter Leistungen
    \item Unflexible Kundenbetreuung
  \end{itemize}
  \item \textbf{Unzufriedenheit mit der Servicequalität}
  \begin{itemize}
    \item Technische Leistung
    \item Antwortzeiten
    \item Kontrolle und Flexibilität
    \item Moral der IT-Angestellten
  \end{itemize}
  \item \textbf{Engagement des Anbieters}
  \begin{itemize}
    \item Interesse des Anbieters
    \item Fehlende Vordenkerrolle
    \item Fehlender Mehrwert
  \end{itemize}
  \item \textbf{Änderungen an den Technologieanforderungen des Kunden}
  \begin{itemize}
    \item Unfähigkeit des Anbieters angeforderte Dienste zu unterstützen
    \item Unterstützung neuer Technologien
  \end{itemize}
  \newpage
  \item \textbf{Änderungen im Unternehmen des Kunden}
  \begin{itemize}
    \item Änderungen in der Unternehmensstrategie
    \item Strategische Bedeutung von Outsourcing-Diensten
  \end{itemize}
  \item \textbf{Änderungen an der Managementstruktur des Kunden}
  \begin{itemize}
    \item Wechsel des CIO/IT-Leiters
    \item Macht und politische Aktivität
    \item Vorliebe für Insourcing
  \end{itemize}
\end{enumerate}
(s. \cite{bringback2006}, S. 4) \\

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Diese Studie von IDC fand zudem heraus, dass die Hauptgründe des Scheiterns nicht nur in der Unfähigkeit des Outsourcing-Modells lagen, Änderungswünsche des Kunden 
zu ermöglichen, sondern auch in den Erwartungen und der Unfähigkeit der Parteien die Outsourcing-Beziehung entfalten zu lassen (vgl. \cite{bringback2006}, S. 1). \\

\noindent
Da bei dieser Studie auch Rückführungen der Leistungen in das eigene Unternehmen stattfanden, konnten weitere Schlüsse gezogen werden. Der Prozess des Backsourcings
ähnelt dem des ursprünglichen Outsourcings, jedoch mit dem Unterschied, dass es nicht sicher ist alle IT-Resourcen zurück nehmen zu können. Zudem ist der Outsourcing-Nehmer
nicht verpflichtet seinen Arbeitnehmern einen Arbeitsplatzwechel zu gewähren. Die Rückführung des IT-Supports ersparte den Unternehmen zwischen 10 und 20 Prozent ihrer Kosten. 
Des Weiteren erfuhren sie eine Zunahme der IT-Produktivität, Verbesserung in der Servicequalität und eine bessere 
Arbeitsmoral ihrer Angestellten. IDC spricht zudem von der Notwendigkeit, dass Outsourcing-Kunden ein vorzeitiges Beenden von Outsourcing-Verträgen als eine 
Strategie ansehen sollen, um ihre IT besser an die technischen und unternehmerischen Ziele anzugleichen (vgl. \cite{bringback2006}, S. 1). \\

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Trotz der Schwierigkeiten der vorzeitigen Beendigung einer Outsourcing-Partnerschaft, konnte die Studie zeigen, dass die Realisierung solch einer Entscheidung 
nicht unmöglich ist. Dennoch muss diese Entscheidung wohlüberlegt sein, da aufgrund des Vertragsbruch hohe Zahlungsgebühren an das externe Unternehmen fällig 
sein können. Das Vorgehen des Backsourcing entspricht dem des ursprünglichen Outsourcing, es muss als eine Strategie angesehen werden um Geschäftsziele zu 
erreichen (vgl. \cite{bringback2006}, S. 12). So muss erörtert werden ob die Leistungen wieder selbst erstellt werden sollen oder ob sie neu ausgelagert werden. 
Eine Hilfestellung für die Bewertung von Sourcing-Optionen nach Vertragsende bietet das Entscheidungs-Modell von Barney, Low und Aurum 
(\cite{barney2010morningafter}).

%\cite{barney2010morningafter}

%Abbruchzahlen
%Liste mit Gründen
%Lösung(en) für danach

%---
%Quelle: The morning after..
%ursprüngliche Outsourcing Verträge laufen aus und die sourcing strategie wird neu bewertet

%model wie vorzugehen ist, nachdem der outsourcing vertrag endet

%---
%Quelle: Warum scheitern O-Projekte?
%-Unterschätzung der Komplexität -> management nebenher


%---
%Marktrecherche
%http://www.documanager.de/magazin/marktrecherche_it_outsourcing.html
%Gründe für Scheitern aus einer Studie mit 16 deutschen Unternehmen

%---
%Schwierigste Schritte im Outsourcing vorhaben
%http://www.computerwoche.de/a/warum-outsourcing-projekte-scheitern,571060
 
 
 
 
 
 